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Produktentwicklung im Sprint – iCon setzt auf Scrum

Die Zeiten und damit auch die Projekte, die wir bei innogy Consulting für unsere Kunden umsetzen, ändern sich. Wo früher eine Lösung zeitintensiv entwickelt wurde, bis alle Beteiligten zu 100 Prozent zufrieden mit dieser waren, ist heute häufig Schnelligkeit der entscheidende Faktor.

Das hat natürlich auch Folgen für unsere Projektorganisation. Wir hinterfragen immer wieder unsere etablierten Arbeitsmethoden. Welches ist der bestmögliche Weg zur gefragten Lösung? Oft lautet die Antwort agiles Vorgehen statt klassisches Projektmanagement. Die Vorteile liegen auf der Hand: kürzere Entwicklungszyklen, schnellere Resultate und eine lernende Organisation, die auch nachträgliche Änderungen erlaubt.

Da auch ich in meinen Projekten immer wieder mit agilen Vorgehensweisen in Berührung komme, habe ich mit meiner Kollegin Marie-Sophie gesprochen. Sie hat unsere Kunden als Scrum-Master bei der Nutzung und Implementierung agiler Methoden im Projekt Rise unterstützt.

David Gölz: Bevor wir in die Tiefe gehen und über konkrete Projekte sprechen – was ist das Besondere an Scrum und was ist Deine Aufgabe als Scrum-Master?

Marie Wegner: Scrum ist eine Methode des agilen Arbeitens. Im Unterschied zum klassischen Projektmanagement wird auf Flexibilität statt starre Planungen gesetzt. Ziel ist es, Produktideen Schritt für Schritt in die Realität umzusetzen und diese kontinuierlich mit dem Kunden abzustimmen.

Als Scrum-Master liegen meine Aufgaben darin, das Team – bestehend aus Product Owner und Entwicklungsteam – bei der Verinnerlichung und Umsetzung der Arbeitsweisen zu unterstützen und mögliche Hürden aus dem Weg zu räumen.

Dazu gehört unter anderem die Koordination der sogenannten Sprints, innerhalb derer in einem festen Zeitraum funktionsfähige Zwischenprodukte entwickelt werden. Zum Ende jedes Sprints wird eine Review durchgeführt, in der das Team dem Product Owner die fertiggestellten Arbeitsergebnisse präsentiert. Zudem leite ich die morgendlichen Daily Standups, die den Teammitgliedern zur Tagesplanung dienen.

David Gölz: Ihr habt unter anderem im Leuchtturmprojekt Rise auf agiles Projektmanagement gesetzt – warum habt ihr euch für dieses Vorgehen entschieden?

Marie Wegner: Bei Rise ging es darum, agile Lösungen für innogys B2B-Kunden zu entwickeln. Mit Stromverkauf allein lassen sich inzwischen nur noch geringe Margen verdienen. Vor diesem Hintergrund trat innogy mit der Aufgabe an uns heran, bei der Entwicklung sogenannter Energy+ (E+)-Lösungen zu unterstützen. Dabei handelt es sich um Produkte und Services, die eine Kombination aus Hardware, Software, Commodity und/oder Services darstellen.

Die Idee, dem Kunden Produkte über den reinen Energiebezug hinaus zu verkaufen, ist nicht neu bei innogy. Es hatte sich allerdings gezeigt, dass die Entwicklungen über verschiedene Fachbereiche hinweg früher herausfordernd waren. So gestalteten sich etwa Prozesse eher langwierig und es floss kaum Kundenfeedback ein. All diese Herausforderungen haben wir mit agilem Projektmanagement gelöst – und das selbst bei unserem sehr speziellen Produktportfolio.

David Gölz: Um diese neuen E+-Lösungen zu entwickeln, habt ihr in mehreren Teams Scrum eingesetzt. Erzähl uns doch bitte, wie ihr die Methodik konkret in der Praxis angewandt habt.

Marie Wegner: Statt wie bisher üblich auf klassisches Projektmanagement zu setzen und Projekte weitestgehend innerhalb der einzelnen Abteilungen zu entwickeln, haben wir mit unserem Team von Anfang auf Scrum gesetzt – inklusive der oben erwähnten Daily Standups und Sprints.

Darüber hinaus haben wir uns in Form von Interviews und Verprobungen das direkte Feedback der innogy Kunden eingeholt, schließlich stehen diese in der agilen Produktentwicklung im Zentrum allen Handelns und werden eng in Projekte eingebunden. Da im B2B-Bereich der Kundenzugang limitierter ist, wird hier nicht wie im B2C-Bereich auf Produkttester und Versuchsgruppen zurückgegriffen, sondern auf die Resonanz sogenannter „friendly Customers“ gesetzt.

David Gölz: Spannend! Und doch bringt die Anwendung neuer Methoden bestimmt Herausforderungen mit sich. Kannst Du uns Beispiele für Best-Practice, aber auch Schwierigkeiten geben, die es zu überwinden galt?

Marie Wegner: Ich war begeistert davon, wie schnell sich dank agiler Methoden aus einer Reihe von Individuen ein starkes Team bilden kann, das effektiv Produkte entwickelt. Unser Projekt ist der beste Beweis dafür, dass es sich lohnt, verschiedene Fachkompetenzen zusammenzubringen.

Doch natürlich lief nicht alles reibungslos. Die Implementierung neuer Methoden braucht seine Zeit – besonders in einem eher klassisch aufgestellten Konzern. Auch die Scrum-Methode als solche stieß hier und da auf Skepsis – selbst bei einigen Teammitgliedern, die sich zunächst in ihren Rollen zurechtfinden mussten. Doch je erfolgreicher wir wurden, desto leiser wurden auch die kritischen Stimmen.

David Gölz: Was nimmst Du persönlich aus den Projekten mit?

Marie Wegner: Ich habe unglaublich viel über agile Arbeitsweisen in der Praxis, Produktentwicklung und das innogy Retail-Geschäft gelernt. Es war eine tolle Erfahrung, eine agile Lösungsentwicklung einmal von A bis Z mitbegleiten zu können – von der Entwicklung der Produktvision bis hin zu ersten Vertriebs-Erfolgen beim Kunden. Live zu erleben, wie eine Neuentwicklung auf einmal real wird, ist wirklich spannend und mein absolutes Highlight.

David Gölz: Marie, ich danke Dir für das Gespräch und Deine spannenden Insights in das agile Arbeiten.

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Ein Artikel von

David Gölz Consultant
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