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Wie der größte RWE Change-Prozess zum Erfolg wurde

Zu meiner Anfangszeit hieß innogy Consulting noch RWE Consulting und RWE steckte mitten in seinem größten Umwandlungsprozess: Die Verteilernetze, das Privatkunden- und erneuerbare Energiegeschäft wurden ausgegliedert und – mit dem Ziel, an die Börse zu gehen – innogy gegründet. Mittlerweile wissen wir: Abspaltung und Börsengang waren ein großer Erfolg und innogy ist heute ein „gesundes“ Unternehmen. Bis zu diesem Punkt war es jedoch ein weiter Weg. Wie RWE und innogy diesen Wandel gemeistert haben und ich meinen Weg in die Change Practice gefunden habe, berichte ich euch in diesem Beitrag.

Warum sich RWE zur innogy-Gründung entschieden hat

Doch wie kam es überhaupt zu den tiefgreifenden Veränderungen und schließlich zum Abspaltungsprozess bei RWE? Großen Einfluss auf die deutsche Energiepolitik – und damit RWE – nahm hier die nukleare Katastrophe in Fukushima: Im Juni 2011 wurde daraufhin der Atomausstieg beschlossen und die Energiewende war auf einmal in aller Munde – mit enormen Auswirkungen auf RWE. Schließlich basierte das Kerngeschäft auf der traditionellen Energieerzeugung – inklusive Kohle und Atomkraft. Aktuelle Markttrends – besonders im Bereich der Erneuerbaren – wurden bisher nicht mit Hochdruck verfolgt, da der Erfolg im traditionellen Geschäft es schlicht nicht erforderte. Mit der politischen Marschrichtung musste sich nun allerdings auch RWE verändern. Es galt, die eigene Strategie schnellstmöglich anzupassen.

Aus diesem Grund entschied sich der 2012 neu engagierte RWE-Vorstandsvorsitzende Peter Terium dazu, zukünftig auf eine alternative Herangehensweise zu setzen: Statt „Was wird bei RWE gemacht?“ sollte die Frage nun „Wie geht RWE Dinge an?“ lauten. Eine seiner ersten Maßnahmen: Ein Gesundheitscheck für den Konzern. Das Ergebnis fiel eindeutig aus: Der Energieversorger lag deutlich hinter der Konkurrenz zurück und wurde als „ungesund“, also nicht funktions- und veränderungsfähig, eingestuft.

Eisberg voraus – Kernproblem per Mental-Modell identifizieren

Um das „Wie“ für den Weg zurück zum Erfolg zu definieren, wurden sowohl die Change Practice der damaligen RWE Consulting als auch weitere „Change Engines“ gegründet, die zusammen das Change Team für den Transformationsprozess formten.

Zum Start der Arbeit des Change Teams galt es zunächst zu verstehen, wie RWE in die Situation gekommen war und was es in dieser hielt. Dafür wurde in enger Zusammenarbeit mit der Führungsebene unter anderem das Eisberg-Modell herangezogen, um wiederkehrende Verhaltensmuster und die dahinterliegenden mentalen Modelle und Strukturen aufzudecken, die das Verhalten beeinflussen (siehe Abbildung 1).

 

Dabei gilt für uns damals wie heute die Annahme, dass Veränderung in der Organisation selbst beginnt. Das heißt: Um nachhaltig übergreifende Veränderungen zu ermöglichen, muss zunächst das eigene Verhalten reflektiert und angepasst werden, um so auch die Umgebung zu beeinflussen.

Systemischer Change-Ansatz als Erfolgsfaktor für RWE

Nach gründlicher Auswertung dieser Modelle und eingehender Beratung der Change Practice einigte sich die Führungsriege auf die folgenden fünf Change-Prioritäten innerhalb der kommenden Jahre:

  • Führungsfähigkeit verbessern
  • Strategie für alle Mitarbeiter relevant machen
  • Außenorientierung in den Fokus setzen
  • Mitarbeiter motivieren und gute Performance belohnen
  • Vertrauen aufbauen – horizontal und vertikal

Um das umzusetzen, fokussieren sich alle Maßnahmen auf das „Wie“ (rechts), das im Rahmen des „Change Butterfly“-Ansatzes das „Was“ (links) beeinflusst (siehe Abbildung 2). Im Zentrum steht dabei die Überzeugung, dass wahre Veränderungen nur passieren, wenn es einen konkreten Grund dafür gibt. Um diesen Change-Gedanken auf alle Ebenen und Menschen im Unternehmen zu übertragen, wurden verschiedene neue Programme ins Leben gerufen, die sämtliche Unternehmensebenen mit neuen Denk- und Arbeitsweise vertraut und die Führungskräfte auf ihre neue Aufgabe vorbereiten sollten: Beginnend mit dem Top-Leadership Team (Top Team Alignment-Programm), gefolgt von den 150 Top Führungskräften („Next Level Leadership-Programm“ - NLL), dem „Delivering Breakthrough Performance“-Programm (DBP) für in der Transformation involvierten Projektteams und zuletzt dem Programm „New Ways of Working“ (NWoW) für die gesamten Unternehmensfunktionen. Alle Programme stellen dabei den Menschen in den Fokus und involvieren jeden Mitarbeiter. Denn: Wir sind davon überzeugt, dass Mitarbeiter vor allem das unterstützen, was sie selbst erzeugt haben.

Neue berufliche Laufbahn: Mein Weg zur Change Practice

Es war eines dieser Programme, das mich nach etwa einem Jahr bei innogy Consulting mit der Change Practice vertraut gemacht und schließlich von einem Wechsel in die Practice bewogen hat. Was mich überzeugte: In der Change Practice wurden Lösungen mit dem Kunden entwickelt – nicht für ihn. Bis heute begleitet mich meine damals gewonnene Erkenntnis: Veränderung lässt sich nicht auf traditionelle Weise managen, sie passiert ganz einfach. Wir stellen nur den Rahmen zur Verfügung, der wiederrum auf unvorhersehbare Weise das Gesamtsystem beeinflusst.

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Ein Artikel von

Isabelle Roggenkamp Senior Consultant Change Practice
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